mardi 18 décembre 2012

Scrum Night III


Une vue sur l'Opera à partir du salon des locaux de Google, c'est un bien bel endroit qui nous accueille le jeudi 29 novembre 2012 pour la Scrum Night III. Grand événement pour la communauté Agile c'est pourtant en petit comité que nous nous retrouvons, une soixantaine de personnes tout au plus réparties sur plusieurs tracks, de quoi assurer un maximum d'interactions.

Pierre Neis - Take the win win wave
Pierre Neis nous propose un jeu de sa composition pour aider les protagonistes à visualiser leur processus et à voir quoi améliorer. Pour débuter ce Serious Game basé sur la pratique Lean appelée Value Stream Mapping, il nous propose de Prendre 10mn pour réfléchir le Process de nos journées et pour le coucher sur des Post-its. Nous les disposons tous sur un mur, puis Pierre nous propose de le consolider en regroupant ce qui peut l'être afin de constituer un seul Process résultant. Ceci fait Pierre nous interroge : À quel moment gagnez vous de l'argent ? À quel moment prenez vous du fun ? Il nous offre 1000 points à répartir le long du Process pour chacune de ces questions. Ainsi s'achève l'action du jeu et commence la réflexion. On a tout à gagner lorsque les deux valeurs sont sur les mêmes tâches du Process, d'où le nom du jeu. La bande d'agilistes présente durant cet atelier a fortement corrèlé fun et argent car elle aime son métier, au point même de faire un peu de rab le soir en venant aux Meetups. Pierre nous rappelle que c'est loin d'être la règle et que fun et argent sont pour beaucoup sur des phases distinctes de leurs journées. Pierre utilise ce jeu en entreprise pour différencier les moments ou la société gagne de l'argent et ceux où les clients gagnent de l'argent par exemple. Pierre nous raconte qu'il utilise aussi ce type de jeu pour introduire Scrum en partant de cette analyse. Il mobilise des savoir-faire et des pratiques du Lean (VSM, Gemba Walk) pour enrichir l'Agile.

Parce que nous avions encore du temps disponible et parce que Pierre n'est jamais avare de paroles, nous lui avons demandé de nous faire partager son expérience sur un tas de questions qui taraudaient les personnes présentes. C'est au pied levé que Pierre à ainsi répondu à des questions aussi variées que "comment introduire DevOps avec un ops pas agile ?" "Scrum et la QA ?" "Que faire d'un PO qui change tout le temps d'avis ?" "Quel est l'intérêt d'un feeling board ?" ou "Comment éviter la lassitude au fil des rétros ?". Je retiens une discussion sur Magic Estimation que Pierre trouve plus adaptée aux équipes aguerries que le Planning Poker pour estimer pleins d'items. Merci Pierre !

Myriam Roux - The B.A.T.Bunch trilogy
Myriam Roux participe à l'une des plus importantes transformation Agile que l'on puisse connaitre, celle de la Société Générale. Cette banque est profondément marquée par l'affaire Kerviel et l'a digérée de différentes façons. Le premier mouvement a été de durcir tous les processus internes, mais en même temps de remettre en cause les méthodes et les approches. Au sein des équipes IT tous les KPI étaient verts et pourtant tous les clients étaient mécontents, cette banque a profondément ressenti une urgence à agir. Elle a créé un centre Agile en septembre 2011 et s'est doté d'une équipe de coaches en janvier 2012 afin de servir l'objectif et la vision suivante : transformer toute la SGCIB en Agile, développeurs et clients, avec la contrainte des Process existants. Myriam nous raconte alors les étapes vécues par son équipe qu'elle appelle la B.A.T.Bunch. De la transformation d'une salle de réunion classique en salle de jeu, de l'organisation de rendez-vous Agiles en foires Agiles avec des stands à thèmes, ils ont employé une grande variété d'innovation games afin de mettre les premiers protagonistes du changement en confiance et leur permettre de réaliser une véritable rupture culturelle en douceur. Les premières équipes qui sont passées en Agile étaient visionnaires puis early adopters, elles étaient heureuse de pouvoir embrasser les valeurs Agile et la nouvelle organisation. Les équipes suivantes, la early majority, étaient beaucoup moins enthousiastes et consentaient à subir cette transformation moins pour les valeur que pour avoir le label Agile. Elle tendaient à voir l'Agile comme un nouvel ensemble de processus à respecter, sans en entrevoir le coté empirique et humain. L'organisation même du centre Agile se devait d'être Agile et l'auto-organisation était prônée mais lorsque ces fortes difficultés sont arrivés l'équipe de Myriam a dut admettre que même chez des agilistes l'intelligence collective n'est pas innée et prend du temps à éclore. La B.A.T.Bunch a manqué d'un réalignement de la vision face à des objectifs trop coriaces. La crise a été profonde et heureusement elle a été une renaissance pour le centre Agile, avec des rôles plus clairs, une vision cohérente et un objectif de la direction de généraliser l'Agile. Les approches du centre Agile ont aussi changé. Scrum est très structurant et difficile à faire passer à la early majority. Ils lui préfèrent à présent un Scrumban partant de l'état actuelle de l'équipe et ajoutant juste la visualisation de ce qui se passe pour commencer. Ensuite les transformations sont pilotées par la résolution des problèmes, de manière à ce que les équipes les adoptent réellement, non pas parce qu'elles y croient, mais parce qu'elles sont concrètement utiles. La transformation de l'organisation s'accompagne également de Software Craftsmanship et de Continuons Delivery qui changent profondément les gestes des développeurs et des opérateurs. Myriam explique en détail ce qu'elle a vécu dans l'un des chapitres du livre collectif Rupture Douce aussi connu sous le nom d'Agile Blue Book.
crédit photo : Stéphane Bagnier

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